Start-ups vs corporações

Tendo vivido realidades diferentes – instituição pública, pequena empresa, start-up e grande corporação – e visto fórmulas fracassarem em todos os modelos, fiquei com vontade de falar sobre alguns e, se me permitem, dar algumas dicas baseadas na experiência vivida até então. Para não ficar muito extenso e por afinidade entre os modelos, vou apenas […]

Tendo vivido realidades diferentes – instituição pública, pequena empresa, start-up e grande corporação – e visto fórmulas fracassarem em todos os modelos, fiquei com vontade de falar sobre alguns e, se me permitem, dar algumas dicas baseadas na experiência vivida até então.

Para não ficar muito extenso e por afinidade entre os modelos, vou apenas confrontar a realidade das start-ups e das grandes corporações. Não tenho intenção de definir nenhuma regra ou a pretensão de que alguém vá seguir minhas dicas, mas se você achar coerentes, eu ficaria feliz em saber. Da mesma forma, se você discordar das observações, adoraria ter sua visão expressa nos comentários.

Começando com pique total

startup_forhimToda start-up tem mais ou menos as mesmas caracterí­sticas: uma idéia bacana, pouco dinheiro, muita vontade de fazer dar certo, ambiente descontraí­do e com hierarquia flat, sem horário para entrar ou sair do trabalho e muito orgulho das pequenas vitórias. Com bastante trabalho e alguma sorte, chama atenção de um investidor e ganha fôlego para mais tempo e estrutura.

Uma start-up não fica com esse rótulo por muito tempo. Se ficar, é um sinal de que não está dando certo, pois não se sustenta, continua sendo bancada pelo investidor e não gera retorno o suficiente para crescer. O principal objetivo de uma start-up é incubar uma idéia para fazê-la crescer e poder ir para o mercado com alguma segurança, não para ser um petproject eterno.

Empresas nesse modelo funcionam melhor com metodologias ágeis, pouca ou nenhuma hierarquia, liberdade criativa para os participantes e flexibilidade. É comum start-ups adquirirem a sí­ndrome da grande empresa e começarem a criar cargos e árvores inúteis dentro da empresa que está apenas nascendo. Daí­ surgem diversos “diretores”, “CEOs”, “CFOs” e etc. Imagine você uma empresa com 5 pessoas, das quais 3 são “diretores” de algo. Muito cacique para pouco í­ndio.

Ficar aprisionado no business plan é outro problema. O mercado muda constantemente e a grande vantagem de uma start-up é justamente poder se adaptar rapidamente í s demandas do mercado. Embrace the changes. Admita que seu plano anual vai mudar pelo menos 2 vezes ao longo do mesmo e não sofra com isso. Aprenda. Empreenda. Mudar está no seu DNA e quando se é pequeno isso pode se transformar em oportunidades, diferente do que acontece com grande corporações.

Um caminhão carregado em alta velocidade e sem direção hidráulica

big-corporationImagine a situação e pense que pode aparecer um buraco em seu caminho. Se você consegue enxergá-lo í  distância, será fácil desviar dele sem comprometer seu caminhão. Agora, se o buraco aparece de repente, ou você mantém o curso e torce para não estourar o pneu, quebrar uma mola, estragar a sua carga, ou arrisca uma manobra rápida, correndo o risco de capotar e dar perda total.

Grandes corporações são assim. Exigem uma organização muito maior, divisão dos trabalhos, criação de processos, maior planejamento e previsões, muito mais gente e muito mais dinheiro. Infelizmente, quanto mais pessoas, quanto mais processos, maior o perigo de ser engolido ou paralisado pela burocracia que se cria naturalmente, se perder nas hierarquias e disputas de poder, ser acomodado dentro de polí­ticas diversas.

São realidades bem diferentes. O que a start-up tem em agilidade e inovação, a corporação tem em dinheiro e abrangência.

Reduza o risco das roubadas

Para donos de Start-ups:

  • Enxugue seu quadro. Quanto mais gente, menor o foco e maior a chance de problemas;
  • Contrate pessoas sem preconceitos, sem opiniões formadas e com a mente aberta para o risco. Melhor segurar um louco que empurrar um burro;
  • Não crie hierarquias desnecessárias, mas delegue responsabilidades. Pontos focais são importantes;
  • Se assegure de que todos na equipe estão comprometidos com o projeto, não apenas envolvidos;
  • Seja transparente o quanto necessário. Compartilhe informações da empresa com o time e permita que as pessoas dêem sugestões de ações. Mas lembre-se, a decisão é sua;
  • Inove, seja criativo, arrisque. Nem sempre é necessário dinheiro para ter sucesso em ações empresariais;
  • Seja ágil, não tenha medo de mudanças no meio do caminho. Aproveitar uma mudança pode ser a decisão entre sobreviver e fechar.

Para componentes de uma corporação:

  • Planeje com antecedência. Preveja gastos e assegure-se poder arcar com eles;
  • Organize as pessoas, definindo responsáveis por áreas. Bons gerentes possuem em média 3 diretos, mas isso não significa começar a criar cargos inúteis;
  • Evite a burocracia. Defina processos flexí­veis e que possam sofrer alterações de acordo com a prioridade. E não foque no processo, mas no resultado dele. Se o processo está atrapalhando o resultado, mude o processo;
  • Polí­tica não deve ser a base de seu trabalho. Onde há hierarquias, há jogos de poder. Evite entrar neles ou incentivá-los, pois o foco sempre desvia da direção necessária: o negócio;
  • Questione sempre. Não é porque algo está implementado há muito tempo, que não pode ser otimizado. O caminhão í s vezes precisa mudar de faixa para fazer uma ultrapassagem.

E para donos e componentes de pequenas empresas, uma dica apenas: não se afaste do modelo start-up tanto ao ponto de ser uma mini-corporação. Aproveite o que essas empresas possuem de melhor e adapte ao seu modus operandi.

Você tem alguma dica ou experiência a relatar? Contribua com esse artigo comentando abaixo.

Gustavo Bomfim disse:

Muitos sócios tiram o foco da empresa, principalmente se o foco de alguns é priorizar as demandas do mercado do que a concretização de uma o idéia.
Estabelecer divisões e cargos realmente tira a liberdade de seus colaboradores e faz a empresa para. eu por exemplo as vezes trabalho usando marketing, relações publicas, e vendas, mas devido a divisões de setores na empresa fui obrigado a aprender a programar, daí­ a empresa parou. Porque isso tira a liberdade criativa.
Liberdade e criatividade, leva uma start up a decolar sempre

Renan Lima disse:

Excelente texto Manoel. Condordo plenamente com o que foi dito, bem citado tb o comenário do Marco Gomes, esse papo é muito comentado lá fora, aqui o pessoal esquece ou não consegue se adaptar.

Eh Nenhuma! disse:

Excelente matéria. Suscinta, clara, objetiva, muito bem humorada e. . .
VERíDICA! ! !
As multinacionais são formais de mais.
As Micros parecem um garçon equilibrando uma bandeja (nada pessoal, viu?); E as que sobreviveram, temem os “buracos da estrada”, pois guardam a lembrança da experiência.
Quanto a “segurar um louco do que empurrar um burro”, optaria por nem um nem outro.
O conselho que daria é “renove seu quadro de funcionários, recicle, faça qualquer coisa, mas se livre dos acomodados”. Muitos funcionários, após anos na mesma empresa, acabam se acomodando e empacando o “andar da carroagem”.

Zé da Silva disse:

Muito legal !

Já imaginou uma mega corporação com um espí­rito “startupeiro” por toda sua existência ? 🙂

Quem te vem imediatamente í  cabeça ao pensar isso ? Na minha vem Google. 😉

Abraços !

Gostei muito do texto e da frase: “Melhor segurar um louco que empurrar um burro”. Genial!!!

Eu trabalhei em uma grande corporação e infelizmente fui vitima deste jogo de poder e burocracia criados destro destas empresas.

Infelizmente o comodismo dos funcionarios dentros de gigantes empresas, os implicam a um bloqueio mental, do qual nao podem sequer imaginar em sair. Pessoas com ideias inovadoras e intra-empreededoras, acredito nao se adptarem a este tipo de realidade.

Abraço!

Marco Gomes disse:

Texto muito bom. Contém alguns dos conceitos básicos que costumamos ler em posts gringos, mas pouco difundidos no Brasil.

Estamos vivendo aqui na boo-box a transição dos modelos. Continuamos como startup, mas agora que somos 12 pessoas, há a necessidade de estruturar melhor os processos, definir melhor as áreas.

É um passo muito importante e delicado, onde vi algumas empresas falharem, gerando perdas irrecuperáveis no produto e equipe.

Mais uma vez parabéns pelo texto e por levantar a bola dessa discussão muitas vezes esquecida no Brasil.

Simplesmente perfeito, Manoel.

Claro que sobre a parte de corporação não sei absolutamente nada, mas já vivi um pequeno tempo de startup e vejo claramente tudo isso que você falou. Nós mesmos passamos por uma mudança recente, e vimos a diferença. Dirigí­amos um caminhão com motor de fusca, para manter a analogia, e quando trocamos o pesado chassis a diferença foi notada rapidamente.

Meus parabéns pelo texto.

Luiz Rocha disse:

Eu discordo de alguns pontos que você listou para as grandes empresas, os dois primeiros no caso.

Planejar com antecedência envolve – invariavelmente – um exercí­cio de futurologia que, independente do tamanho da empresa, é arriscado e implica em uma certa prepotência (achar que consegue sacar o que vem pela frente).

Uma corporação nunca vai ter a resiliência de uma start-up, ok acho que concordamos aqui, mas ela precisa de alguma margem de manobra, porque o caminho é desconhecido por definição.

Nesse ponto, eu penso, que algo similar a uma start-up pode ser implementado. Obviamente, não dá para tocar de ouvido, no improviso, mas eu acho que é absolutamente factí­vel trabalhar com limites de receitas, sucessos, investimento e tudo mais, e balizar o negócio on-the-fly.

Além disso, toda empresa grande cai no erro besta de planejar antecipadamente sempre pensando no ano fiscal, o que é particularmente surreal, já que o negócio vai durar muitos desses ciclos e é absolutamente aceitável arcar um algum hit financeiro para recuperar no próximo ciclo.

E no que diz respeito a organização, bem, por mais que células de negócio sempre serão necessárias para controlar custos e tudo mais, também acredito que seja possí­vel organizar as pessoas de maneira mais horizontal dentro dessas células.

Claro que, nesse caso, eu admito que é muito mais wishful thinking do que algo mais concreto porque a gente nunca sabe como alguém vai reagir ao receber – ou deixar de receber – poder formal (ou até informal, dependendo do caso).

Ainda assim, lembro de um artigo da Harvard Business Review que eu li na minha época de IBM, que até tinha uma entrevista com o Sam Palmisano e o tí­tulo era “Leading Change When Business Is Good” [1] e falava de um evento que eu participei, o ValueJam.

Apesar da IBM ser uma empresa de 45672645947264 milhões de empregados, o ValueJam conseguiu extrair algumas idéias bem bacanas, que foram subsequentemente implementadas. Entre elas haviam simples melhorias em sistemas burocráticos e também mudanças significativas no modelo de gestão.

E isso me faz acreditar que a estrutura de uma BigCo não precisa ser tão rí­gida quanto se acredita.

[1]: http://hbr.harvardbusiness.org/2004/12/leading-change-when-business-is-good/ar/1

Manoel Netto disse:

Rocha,

Não vejo onde discordamos. Talvez na questão de planejamento, mas isso é mais que bom senso, é um exercí­cio vital para a sobrevivência de uma empresa. Em uma BigCo, os riscos são maiores e envolvem muito mais gente. Um pouco de futurologia é necessária.

No entanto, veja, concordo com você que deve-se haver flexibilidade, deve-se evitar ao máximo a criação de hierarquia *desnecessária* (uma start-up funciona bem em arquitetura flat porque é pequena), fugir da polí­tica que domina ambientes como esses e questionar sempre, um passo importante para quebrar modelos tradicionais estabelecidos e não necessariamente de sucesso ou fracasso, apenas arcaicos, velhos.

Seria maravilhoso ver uma BigCo operando de forma semelhante a uma start-up (lean, flat, ágil), mas talvez seja muito difí­cil (não impossí­vel). O melhor que pode ser feito é resistir ao poder do Cáqui 😉 e mostrar onde se pode melhorar.

Valeu a dica do artigo.