Já imaginou uma mega corporação com um espí­rito “startupeiro” por toda sua existência ?

Quem te vem imediatamente í  cabeça ao pensar isso ? Na minha vem Google.

Abraços !

Eu trabalhei em uma grande corporação e infelizmente fui vitima deste jogo de poder e burocracia criados destro destas empresas.

Infelizmente o comodismo dos funcionarios dentros de gigantes empresas, os implicam a um bloqueio mental, do qual nao podem sequer imaginar em sair. Pessoas com ideias inovadoras e intra-empreededoras, acredito nao se adptarem a este tipo de realidade.

Abraço!

Estamos vivendo aqui na boo-box a transição dos modelos. Continuamos como startup, mas agora que somos 12 pessoas, há a necessidade de estruturar melhor os processos, definir melhor as áreas.

É um passo muito importante e delicado, onde vi algumas empresas falharem, gerando perdas irrecuperáveis no produto e equipe.

Mais uma vez parabéns pelo texto e por levantar a bola dessa discussão muitas vezes esquecida no Brasil.

Não vejo onde discordamos. Talvez na questão de planejamento, mas isso é mais que bom senso, é um exercí­cio vital para a sobrevivência de uma empresa. Em uma BigCo, os riscos são maiores e envolvem muito mais gente. Um pouco de futurologia é necessária.

No entanto, veja, concordo com você que deve-se haver flexibilidade, deve-se evitar ao máximo a criação de hierarquia *desnecessária* (uma start-up funciona bem em arquitetura flat porque é pequena), fugir da polí­tica que domina ambientes como esses e questionar sempre, um passo importante para quebrar modelos tradicionais estabelecidos e não necessariamente de sucesso ou fracasso, apenas arcaicos, velhos.

Seria maravilhoso ver uma BigCo operando de forma semelhante a uma start-up (lean, flat, ágil), mas talvez seja muito difí­cil (não impossí­vel). O melhor que pode ser feito é resistir ao poder do Cáqui e mostrar onde se pode melhorar.

Valeu a dica do artigo.

Claro que sobre a parte de corporação não sei absolutamente nada, mas já vivi um pequeno tempo de startup e vejo claramente tudo isso que você falou. Nós mesmos passamos por uma mudança recente, e vimos a diferença. Dirigí­amos um caminhão com motor de fusca, para manter a analogia, e quando trocamos o pesado chassis a diferença foi notada rapidamente.

Meus parabéns pelo texto.

Planejar com antecedência envolve – invariavelmente – um exercí­cio de futurologia que, independente do tamanho da empresa, é arriscado e implica em uma certa prepotência (achar que consegue sacar o que vem pela frente).

Uma corporação nunca vai ter a resiliência de uma start-up, ok acho que concordamos aqui, mas ela precisa de alguma margem de manobra, porque o caminho é desconhecido por definição.

Nesse ponto, eu penso, que algo similar a uma start-up pode ser implementado. Obviamente, não dá para tocar de ouvido, no improviso, mas eu acho que é absolutamente factí­vel trabalhar com limites de receitas, sucessos, investimento e tudo mais, e balizar o negócio on-the-fly.

Além disso, toda empresa grande cai no erro besta de planejar antecipadamente sempre pensando no ano fiscal, o que é particularmente surreal, já que o negócio vai durar muitos desses ciclos e é absolutamente aceitável arcar um algum hit financeiro para recuperar no próximo ciclo.

E no que diz respeito a organização, bem, por mais que células de negócio sempre serão necessárias para controlar custos e tudo mais, também acredito que seja possí­vel organizar as pessoas de maneira mais horizontal dentro dessas células.

Claro que, nesse caso, eu admito que é muito mais wishful thinking do que algo mais concreto porque a gente nunca sabe como alguém vai reagir ao receber – ou deixar de receber – poder formal (ou até informal, dependendo do caso).

Ainda assim, lembro de um artigo da Harvard Business Review que eu li na minha época de IBM, que até tinha uma entrevista com o Sam Palmisano e o tí­tulo era “Leading Change When Business Is Good” [1] e falava de um evento que eu participei, o ValueJam.

Apesar da IBM ser uma empresa de 45672645947264 milhões de empregados, o ValueJam conseguiu extrair algumas idéias bem bacanas, que foram subsequentemente implementadas. Entre elas haviam simples melhorias em sistemas burocráticos e também mudanças significativas no modelo de gestão.

E isso me faz acreditar que a estrutura de uma BigCo não precisa ser tão rí­gida quanto se acredita.

[1]: http://hbr.harvardbusiness.org/2004/12/leading-change-when-business-is-good/ar/1